Goed bestuur in sportfederaties

In Nederland staat "goed sportbestuur" nu bijna 15 jaar op de politieke (en) sportieve agenda. Eind 2003 werd door NOC*NSF beslist een commissie op te richten om aanbevelingen te formuleren in functie van goed (beter) bestuur bij sportbonden. Resultaat daarvan was de zogenaamde "code Loorbach" met 13 concrete aanbevelingen voor goed sportbestuur. Hoe is deze code tot stand gekomen? En wat heeft het in gang gezet? We vroegen dit en meer aan Huibert Brands, accountmanager bij NOC*NSF en verantwoordelijke voor goed bestuur en organisatieontwikkeling.

Wat is het verhaal van de code Loorbach?

De code Loorbach is ontstaan in navolging van de code Tabaksblat, een gedragscode opgesteld in 2003 voor beursgenoteerde bedrijven en hun aandeelhouders. De regering stelde zich openlijk de vraag of andere sectoren ook niet deze denkoefening moesten maken, een oproep die niet in dovemansoren viel bij de toenmalige staatssecretaris voor Volksgezondheid, Welzijn en Sport Clémence Ross-van Dorp. Zij nam initiatief om samen met NOC*NSF de commissie Goed Sportbestuur op te richten. Jan Loorbach, erkend jurist en gewezen bestuurslid van NOC*NSF, kreeg de leiding over deze commissie. In 2005 werd het rapport, met 13 aanbevelingen voor goed sportbestuur opgeleverd.”

Heeft de code Loorbach meteen voor een omwenteling gezorgd bij de besturen van Nederlandse sportbonden?

Een omwenteling is misschien sterk geformuleerd, maar het heeft wel veel in gang gezet. NOC*NSF heeft deze code vrijwel meteen omarmd. Op de algemene ledenvergadering in 2006 werd beslist dat alle bonden zich voortaan zouden moeten houden aan de aanbevelingen volgens het “pas toe of leg uit”-principe. Er werd ook meteen een grootschalige nulmeting op vlak van goed bestuur gedaan bij 26 bonden. Op basis daarvan werden pijnpunten geïdentificeerd en ondersteunende trajecten ontwikkeld vanuit NOC*NSF. We maakten allerlei modelreglementen (dopingreglement, gedragscode,...) maar boden ook juridische ondersteuning op maat, gezien een statutenwijziging zich in veel gevallen opdrong.” 

In Vlaanderen werd in 2016 de zogenaamde “code Muyters” ontwikkeld. Deze bevat indicatoren van goed bestuur. De prestatie van een federatie op deze indicatoren bepaalt sinds dit jaar voor een deel de hoogte van het subsidiebedrag. De “code Muyters” is dus zeker niet vrijblijvend voor federaties. Heeft de code Loorbach destijds in Nederland ook geresulteerd in vergelijkbare (meer dwingende) initiatieven voor de sportbonden? 

Ja, maar wel op een andere manier. De code Goed Sportbestuur is de basis geworden van een set aan “minimale kwaliteitseisen” waaraan elke bond moet voldoen sinds 2011 om lid te kunnen zijn en blijven van NOC*NSF en dus ook om subsidie te kunnen krijgen. We proberen het verhaal rond goed bestuur en organisatieontwikkeling steeds zoveel mogelijk in een constructieve sfeer te houden, maar we merkten wel dat een bepaalde basis aanwezig moest zijn om naar elkaar te kunnen verantwoorden dat er serieus werk van gemaakt werd.

De volledige code verplichten leek ons niet wenselijk omdat elke strikte eis ook weer extra regeldruk oplevert. Daarnaast waren een aantal voorstellen in de praktijk onhaalbaar. Een voorbeeld: de maximale zittingstermijn voor een bestuurder is 9 jaar volgens de aanbevelingen goed sportbestuur. We weten echter dat FIFA een minimale bestuurservaring van een vergelijkbaar aantal jaren bij de nationale bond vraagt om te kunnen deel uitmaken van hun bestuur. Daarom hebben we deze aanbeveling in de minimale eisen ruimer geformuleerd naar maximaal 12 jaar.” 

Kan je een voorbeeld geven van een minimale kwaliteitseis?

Dit gaat van de harde reglementen (het hebben van correcte statuten, een dopingreglement, een gedragscode, enz) tot een verplichte rapportage over goed bestuur in het jaarverslag en de jaarlijkse evaluatie van het bestuur zelf. Dit laatste speelt meer in op de zachte kant van goed bestuur, de sfeer en afspraken binnen de organisatie. Daarnaast vragen we ook dat de bonden een bepaalde solvabiliteitsratio hebben, om te vermijden dat overheidsgelden in een financiële put verdwijnen.

Het gros van de kwaliteitseisen is de laatste jaren ongewijzigd gebleven, maar de lijst is wel steeds in ontwikkeling. Soms worden er nieuwe eisen toegevoegd. Ik denk daarbij bijvoorbeeld aan matchfixing, iets dat de laatste jaren aan maatschappelijke relevantie heeft gewonnen. We vonden dat we daar iets moeten rond opnemen. We zijn daar steeds voorzichtig mee. We proberen het evenwicht tussen planlast en organisatieontwikkeling te allen tijde te bewaken. Zo schrappen we soms ook kwaliteitseisen. Niet omdat ze niet meer belangrijk zijn, maar omdat ze evident geworden zijn. We willen vermijden dat de kwaliteitseisen gewoon een “afvinklijst” worden, zonder achterliggend beleid bij de bond en geloof in de meerwaarde ervan.

We willen vermijden dat de kwaliteitseisen gewoon een afvinklijst worden, zonder achterliggend beleid.

Hoe worden de minimale kwaliteitseisen gecontroleerd? Wat als er gemerkt wordt dat een bond niet voldoet aan (één van) de eisen?

Toen het systeem van minimale kwaliteitseisen in 2011 tot stand kwam, kregen de bonden een jaar om het huis op orde te brengen. We hebben de bonden daar uitgebreid in begeleid en ondersteund. Voor elke kwaliteitseis is er bij wijze van spreken een ondersteunend model of document waar ze (vrijblijvend) gebruik van kunnen maken.

Het controlesysteem valt eigenlijk volledig terug op zelfevaluatie. We houden dit bewust zoveel mogelijk in een positieve sfeer. Voor ons is en blijft het belangrijk dat de bonden zelf het belang van goed sportbestuur inzien en er verantwoordelijkheid voor opnemen. Wanneer ons signalen bereiken dat een bond toch niet in orde is met een bepaalde eis, dan gaan wij met hen in gesprek en worden afspraken opgemaakt over hoe dit geremedieerd zal worden.

 

Sportbonden moeten ook tweejaarlijks de complete code Goed Sportbestuur evalueren in hun eigen organisatie. Hoe gaat dit in zijn werk?

De bonden vullen online een vragenlijst in en op basis daarvan krijgen ze een rapport. Dit geeft hen een idee van waar ze staan in vergelijking met het gemiddelde in de sector. Sowieso doen we vanuit NOC*NSF elk jaar een grote “sportbondenmonitor”, een benchmarkonderzoek. Daarin is ook een venster voor goed sportbestuur opgenomen.

Het meetinstrument is sinds 2005 gelijk gebleven en dus aan vernieuwing toe. Ondertussen scoort de gemiddelde sportbond 95 op 100, het meetinstrument is dus niet meer zo veelzeggend of onderscheidend tussen de bonden. De score op zich is dan weer wel veelzeggend: het bewijst dat de extra aandacht voor goed sportbestuur wel degelijk werkt.

Het streven naar goed bestuur is een proces. Je moet er continu mee bezig zijn en blijven.

Een aantal jaren terug werkte NOC*NSF met een sterrensysteem voor de bonden. Was hun score op goed sportbestuur hieraan gelinkt?

Nee, het sterrensysteem had eigenlijk een totaal andere invalshoek. Een bond kreeg één, twee of drie sterren op basis van een aantal parameters over werking en prestatie in de brede zin van het woord. Het was ontwikkeld met twee doelen. Ten eerste als impuls voor organisatieontwikkeling: drie-sterrenbonden kregen meer autonomie in hoe ze hun subsidiebedrag konden besteden en minder controle dan twee-sterrenbonden. Dit stimuleerde bonden om net dat stapje verder te gaan. Ten tweede wilden we op basis van die indeling beter maatwerk kunnen bieden voor onze bonden. Een één-sterbond heeft immers andere noden dan een twee- of drie-sterrenbond. Van drie-sterrenbonden werd dan weer verwacht dat ze meer het voortouw namen in bepaalde nieuwe projecten.

Waarom beslisten jullie om ervan af te stappen?

Het sterrensysteem was openbaar en we merkten dat externe partijen het gebruikten (misbruikten) om bonden te evalueren. Het was absoluut niet de bedoeling van dit systeem om een rangschikking op te maken tussen de bonden. Daarom werd beslist ermee te stoppen.

Heeft de code Loorbach ook binnen NOC*NSF gevolg gekregen?

Zeker! NOC*NSF moet evengoed aan de code voldoen en heeft steeds de ambitie gehad om een goed voorbeeld te zijn voor de bonden. Bij de eerste zelfevaluatie in 2005 kwamen er ook voor ons pijnpunten naar boven die we aangepakt hebben. Dit heeft ons geholpen bij de verdere professionalisering van onze organisatie. De code is voor ons nog altijd de kapstok om verbeteringen aan te brengen in de werking van onze organisatie.

Bestuurders met capaciteiten haakten vroeger af, net omdat er vaak een bepaalde basis aan goed bestuur ontbrak.

Hoe zou je zelf terugblikken op de initiatieven die rond goed sportbestuur in Nederland genomen zijn de laatste 10 jaar? Heb je het gevoel dat sportbonden nu beter, effectiever, efficiënter, verantwoordelijker werken dan een decennium geleden?

Het belangrijkste gevolg van de initiatieven op vlak van goed sportbestuur is volgens mij vooral het grotere bewustzijn en de aanvaarding van de rol en het belang van goed sportbestuur in de dagelijkse werking van een sportbond. Geen bond durft nog te beweren dat het onzin is.

We merken ook dat goed bestuur ervoor zorgt dat je betere bestuurders kan aantrekken én houden. Bestuurders met capaciteiten haakten vroeger af, net omdat er vaak een bepaalde basis aan goed bestuur ontbrak. Professionalisering van het bestuur zorgt ervoor dat die mensen wél gemotiveerd blijven om te besturen.

En begrijp me niet verkeerd: het doel van dit professionaliseren is zeker niet om de vrijwilligerscultuur aan te tasten en minder vrijwilligers in de werking van een federatie te hebben. Een sterker bestuur is juist nodig om de vrijwilligerscultuur te beschermen, bijvoorbeeld tegen allerlei commerciële initiatieven die de laatste tijd meer een meer een plaats in het sportlandschap opeisen. Het landschap en de context is veranderd en daar moet je rekening mee houden. Want hoewel het recreatieve en vrijwillige aspect onze sector kenmerken, heb je als bond ook wel een enorme verantwoordelijkheid: alle aangesloten sporters op een kwalitatieve, veilige en leuke manier aan sport laten doen. Dat is een verantwoordelijkheid die je niet te licht mag opvatten.

Maar om op je vraag terug te komen: ja, ik ben ervan overtuigd dat de bonden nu sterker staan dan pakweg tien jaar geleden.

Heb je tips op basis van je eigen ervaring voor onze sportfederaties op vlak van goed bestuur en hoe je als federatie kan evolueren naar beter bestuur?

Het streven naar goed bestuur is een proces. Het is geen afgerond project, je moet er continu mee bezig zijn en blijven. Zelfevaluatie op structurele tijdstippen inbouwen is een sleutel hiervoor. En –misschien nog belangrijker– zie het werken aan goed bestuur niet louter als een verplichting of een “afvinklijst”, maar grijp het vast om aan organisatieontwikkeling te doen en te evolueren naar een betere versie van jouw organisatie. Het is een hefboom voor ontwikkeling. Goed bestuur en ondernemerschap gaan hand in hand. Elke stap die je als bond zet in organisatieontwikkeling, vraagt meer op vlak van goed bestuur en omgekeerd. Waar de twee niet samen evolueren, kom je niet tot optimale resultaten.

Nog een concrete tip: een basisoefening om te kunnen evolueren naar beter bestuur is volgens mij het gezamenlijk bepalen van het bestuursmodel van je federatie. Wie of welk orgaan is bezig met strategie? Wie met beleid? Wie heeft welke verantwoordelijkheid en wie controleert wie? Duidelijke afspraken hierover vormen de basis van een goed werkende organisatie.

Tot slot is het “on-boarding” proces is zeer belangrijk. Zorg ervoor dat een nieuwe bestuurder meteen goed ingeleid wordt. Wij werken sinds enkele jaren met een algemene opleiding of introductiemodule voor bestuurders. Daar krijgen we heel positieve respons op.

Heb je ook advies voor de subsidiërende overheid?

Blijf in gesprek met elkaar. De federaties haken af als ze gewoon aan de meetlat gehangen worden zonder ondersteuning. Ze moeten overtuigd geraken van het belang en mee geloven in de meerwaarde van goed bestuur. Goed bestuur is geen kwestie van zo snel mogelijk zoveel mogelijk boxjes kunnen afvinken. Hou goed bestuur permanent op de bestuursagenda. En hou de planlast –zoals bij alle initiatieven– zo laag mogelijk, zodat de bonden met de essentie kunnen bezig zijn: zoveel mogelijk mensen op een kwalitatieve manier laten genieten van hun sport.

Auteur: 
Leen Magherman