Hoe structureer je je sportfederatie? Interessante inzichten vanuit de specificiteit van ledenverenigingen

Wat is er zo “anders” aan ledenverenigingen in de wereld van organisaties? Frans Huizenga & Peter Tack wijden er een volledig boek aan. En terecht. Het is een vat vol waardevolle inzichten naar een performantere structuur van je sportfederatie. Inzichten, geen wetenschap. Je kan het er mee eens zijn of niet, maar het is sowieso wel leerrijk. Tank zelf inspiratie! Het boek koop je via VM Uitgevers (€34). Of je ontleent het gratis uit onze VSF-bib (max. 3 weken). In dit artikel trakteren we je alvast op wat krachtlijnen uit het boek.

RELATIE BESTUUR EN PERSONEEL
 

Over de kracht van vrijwilligers én professionaliseren

Een vereniging wordt bezield en bestuurd door haar leden. Groeiende organisaties gaan op een bepaald moment over tot het inzetten van professionele medewerkers, om zo nog ambitieuzere doelen te kunnen verwezenlijken. Dan is het de kunst om een efficiënte tandem te creëren tussen vrijwilligers / bestuur en personeel, met vertrouwen en duidelijke afspraken, om het hoogst haalbare uit de vereniging te halen.
Hoe die optimale relatie er best uitziet, is afhankelijk van de levensfase waarin de organisatie zich bevindt.

Naarmate een organisatie professionaliseert, vindt er een verschuiving plaats in de verantwoordelijkheid van het bestuur voor uitvoerende taken (blauw) naar meer beleidsvoering (rood), strategische taken (geel) en – in de ultieme vijfde fase van het professionaliseringsmodel – formele goedkeuring (rood). Het rendement van de organisatie wordt geoptimaliseerd, zonder afbreuk te doen aan de bestuurlijke controle door de leden en de bestaande vormen van ledenparticipatie.
Het herkennen van de fase waarin jouw organisatie zich bevindt, is op zich een interessante oefening.

Wat loopt er mis?

Het bestuur moet loslaten...

Professionaliseren levert de vereniging als geheel een groot voordeel op. In de figuur hierboven zie je duidelijk de extra ruimte die gecreëerd wordt voor strategie naarmate je van links naar rechts evolueert (en professionaliseert). Maar hierbij kunnen verschillende problemen ontstaan, waarvan het meest voorkomende is dat de taken van het bestuur niet mee evolueren. Het bureau groeit, stelt bekwame beleidsmedewerkers aan, maar het beleid blijft in handen van het bestuur. Het bestuur kan niet loskomen van beleidsmatige of zelfs uitvoerende taken. Men blijft vastzitten in fase vier met inefficiëntie (en frustratie) als gevolg. Deze situatie uit zich bijvoorbeeld in volgende zaken:

  • Het bestuur heeft een directieve stijl van besluitvorming.
  • Beleidsuitvoering wordt overgedaan op bestuursniveau.
  • Het bestuur kan het uitvoerende niveau niet loslaten en voert te veel uitvoerende taken uit (executief of directief).
  • Bestuurders sturen rechtstreeks de medewerkers aan.

Zo creëer je in feite een grote (logge?) vereniging met amper grotere strategische en beleidsmatige slagkracht ten opzichte van de kleinere (en misschien wel flexibelere?) versie.

Professionalisering levert de vereniging als geheel een groot voordeel op, mits het bestuur een kaderstellende houding heeft

Waarom is de overgang naar de laatste fase zo moeilijk voor veel verenigingen?

Het evolueren naar een toezichthoudende functie wordt vaak als een bedreiging aangevoeld door bestuurders. De leden hebben schrik om de controle over hún vereniging te verliezen. Ze voelen zich uitgerangeerd en vinden dat er te veel macht gaat naar de “technocraten van het bureau” die niet weten hoe de vereniging echt draait of welke noden ze effectief heeft.
Het bestuur oefent zo zijn “hindermacht” uit. Door dit wantrouwen boet de vereniging immers in aan efficiëntie en effectiviteit. Er gaan opportuniteiten en mogelijkheden verloren. Het bestuur moet er, volgens Tack en Huizenga, van overtuigd worden dat ook in fase vijf de leden de controle blijven behouden, maar dit op een hoger strategisch niveau. Ze moeten dan ook bereid zijn om hun taak naar dit hoger niveau te tillen.

 

Toezichthoudend bestuur, het ultieme doel van elke vereniging?

Moeten alle verenigingen, volgens de auteurs, streven naar fase vijf? Nee, dat is afhankelijk van de doelstellingen en ambities van de vereniging in kwestie. Een vereniging kan perfect kiezen om in fase één of twee te blijven. Maar een groeiende organisatie rijdt zich best niet vast in fase vier. Het is geen geschikt permanent bestuursmodel gezien er per definitie middelen (tijd, energie, geld,…) verloren gaan aan inefficiënties. Middelen die naar de kernwerking van de vereniging zouden kunnen gaan.

Waar bevindt mijn federatie zich?

Via een “afhandelingsanalyse” kan het bestuursprofiel van je vereniging objectief vastgesteld worden. Door een aantal (representatieve) bestuursraden bij te wonen en te coderen naar vier soorten “afhandelingen” (strategisch, beleidsvoerend, uitvoerend en vrijblijvend) wordt een profiel opgesteld. Eens objectief vastgesteld in welke fase jouw organisatie zich bevindt, kan de beleidsmatige discussie op gang getrokken worden over waar de organisatie en het bestuur zich dacht of wenst te bevinden. Keuzes kunnen gemaakt worden.

Interesse in zo’n analyse? Contacteer Frans Huizenga.
 

BESTUUR EN DE LEDEN

Kenmerkend voor de ledenvereniging is het samenspel van leden en bestuur in een duaal stelsel waarbij de leden controle uitoefenen over het bestuur. Cruciale vraag is dus hoe je op een effectieve én efficiënte manier zowel het besturen zelf als de controle op het bestuur kan organiseren.
 

Organisatie van ledencontrole

Algemene vergadering of ledenraad?

In haar basisvorm heeft een ledenorganisatie een algemene (leden)vergadering (AV) waarvan alle leden deel uitmaken. Wanneer een organisatie groeit en professionaliseert, verliest de goedkeurende taak van de AV snel betekenis. Leden krijgen het gevoel enkel een formeel noodzakelijke handeling te verrichten, zonder aan de wezenlijke inhoudelijke discussies deel te nemen. De gevolgen zijn voorspelbaar: de AV wordt slecht bezocht, behalve als er problemen zijn en in dat geval domineren de verontruste of kritische leden. Dit is een onbevredigende situatie voor iedereen. De dossierkennis van de gewone leden is vaak onvoldoende om strategische kwesties te bespreken, maar anderzijds is de ledenvereniging wél het hoogste orgaan. In zo’n situatie is het, volgens Tack en Huizenga, beter dat de vereniging de stap zet naar een ledenraad (afgevaardigden die door en uit de leden gekozen zijn) als hoogste orgaan, zodat dit in staat is het strategisch plan op waarde te beoordelen en goed te keuren.

Segmenteren?

De samenstelling van deze ledenraad (of van een AV indien niet alle leden erin afgevaardigd zijn) vereist wel een zorgvuldig ontwerp. Representativiteit is belangrijk. De ledenraad moet de vereniging als geheel representeren. Als er relevante, kleine segmenten bestaan met duidelijk afwijkende noden en belangen moet over hun afvaardiging gewaakt worden via eigen kieskringen en afgevaardigden. Verschillende segmenteringsprincipes zijn daarbij mogelijk (grootte, doelgroepen, werking, producten/diensten, geografisch gebied,…). Of het verstandig is te segmenteren en hoe en in welke mate je dit best doet, is geen evidente vraag. Segmentering is een manier om het uiteenvallen van een heterogene vereniging te voorkomen, maar segmentering op zich kan ook juist leiden tot het uitvergroten van tegenstellingen. De centrale vraag die de organisatie zich moet stellen, is of ze de kwaliteit en legitimiteit van besluiten vergroot door te verzekeren dat bepaalde belangen extra bewaakt worden.

Een belangrijke vraag bij het segmenteren is het bepalen van de stemverhoudingen. Er zijn verschillende mogelijkheden:

  • per segment één afgevaardigde met één stem
  • per segment één afgevaardigde met een aantal stemmen (exact of ongeveer) in overeenstemming met de grootte van het segment
  • meerdere afgevaardigden per segment met één stem waarbij het aantal afgevaardigden (exact of ongeveer) in verhouding staat tot de grootte van het segment

Cruciaal hierbij is dat afgevaardigden van segmenten “zonder last of ruggespraak” kunnen zetelen, zodat ze optimaal zorg kunnen dragen van de vereniging in zijn geheel. Zo mogen leden volgens de auteurs niet tussentijds (voor het einde van de beleidsperiode) afgezet kunnen worden en moeten ze zelf kunnen bepalen hoe overleg met hun segment georganiseerd wordt, zonder dat ze procedureel gebonden zijn.

Centraal bestuur

Het bestuur zit ingeklemd tussen ledencontrole (van boven) en professionalisering (van onderen).
In het begin beschikt een organisatie meestal over één ongedeeld bestuur dat het (kleine) bureau aanstuurt. Naarmate een organisatie verder professionaliseert ontstaat vaak een dubbel bestuur (algemeen bestuur (AB) en dagelijks bestuur (DB)). Dit op zich is een goede evolutie, maar problematisch is dat veel organisaties blijven vastzitten in een halfslachtige opsplitsing, een systeem met “dubbelfuncties” (“linking pins”). In dat geval maken de leden van het DB ook deel uit van het AB. Dit kan in een overgangsfase voordelen hebben naar efficiëntie, maar al snel zal dit net averechts werken (geen onafhankelijkheid van de organen ten opzichte van elkaar, de controletaak kan moeilijk worden uitgevoerd, de slagvaardigheid van de organen wordt ingeperkt, verdere professionalisering is moeilijk). De auteurs breken een lans voor een atypische situatie in Vlaanderen, zijnde het verder te evolueren naar ofwel een systeem met een AV en dubbel bestuur zónder dubbelfuncties (fase vier in het professionaliseringsmodel – voorwaardenscheppend DB) of naar een systeem met ledenraad en een ongedeeld bestuur (fase vijf – toezichthoudend bestuur). In het eerste systeem neemt een klein DB (5 tot 8 leden – op bekwaamheid geselecteerd) het voortouw terwijl het grotere AB (tussen 10 en 20 leden – op representativiteit samengesteld) de kaders verschaft waarbinnen moet worden gewerkt en toeziet op de werkzaamheden van het DB. Fase vier zou in het ideale geval ook best een tijdelijke fase zijn, als voorbereiding op de overstap naar fase vijf. In deze laatste fase staat één bestuur tussen ledenraad en het geprofessionaliseerd bureau. In dat geval het bestuur opsplitsen zou disfunctioneel zijn gezien de taak van het bestuur in die fase zeer duidelijk is, strategie ontwikkelen en toezicht houden op het (beleidsvoerende) bureau.

Grote uitdaging in welke fase ook is de benoemingsprocedure voor bestuurders. Deze moet selecteren op kwaliteit maar wel binnen het democratische grondpatroon van de vereniging. Een veelvoorkomend probleem is dat de benoeming van de leden van het algemeen bestuur gebeurt via bindende voordrachten van decentrale bestuursorganen (zie verder). Het is echter geen goede zaak dat de leden van het bestuur hun (her)benoeming “danken aan” bestuursorganen waar ze controle over uitoefenen.

 


Decentrale bestuursorganen

Segmentspecifieke beleidsvoering is in veel gevallen een voorwaarde om een (grotere) organisatie in zijn geheel te laten functioneren. Segmenten hebben specifieke noden. Bovendien worden leden alsmaar kritischer of ze voldoende “waar” krijgen voor hun lidgeld, de bereidheid om mee te betalen voor “het algemeen groter belang” neemt af.

Een decentraal orgaan behartigt de belangen van een deel van de leden en voert eigen beleid (weliswaar binnen de kaders van het centrale bestuur). De statuten verankeren dit organisatorisch en in het ideale geval krijgt een decentraal orgaan ook financiële vrijheid (inkomsten naar eigen vrijheid besteden, beslissen om segmentspecifieke extra bijdrages te heffen, beslissen om iemand professioneel in dienst te nemen in functie van het segment,…).
Decentrale organen kunnen twee vormen aannemen: een afdeling of platform. Een afdeling kent, zoals het centrale bestuurssysteem, een eigen duaal stelsel met een AV waarin alle leden vertegenwoordigd zijn en een bestuur. De leden van het segment hebben dus formele controlebevoegdheid, maar dit brengt wel extra werk met zich mee. Een platform daarentegen heeft enkel een decentraal bestuur, waarbij de controle gebeurt door het centrale bestuur.

Hoe kies je? Een afdeling is aan te raden wanneer het decentraal orgaan bv. vormen van zelfregulering bepaalt (vb. gebruik van kwaliteitslabels), bindende afspraken met externe actoren vastlegt, overheden wil beïnvloeden,… Indien de decentrale werking vooral aanbodgericht is en niet zoveel invloed heeft op hoe de leden “zouden moeten” werken, kan beter gekozen worden voor een platform.

Belangrijk voor een goede samenwerking tussen centrale en decentrale organen zijn duidelijke afspraken en een heldere taakverdeling waarbij ze niet in elkaars vaarwater komen, iets dat in de praktijk niet zo eenvoudig blijkt.

Ledenparticipatie via commissies

Verenigingen maken graag en veelvuldig gebruik van commissies maar er bestaat veel verwarring over het hoe en wat ervan. Een commissie is een groep personen aan wie een opdracht wordt gegeven. Zelfstandige commissies hebben vanuit de statuten een bestuurs- of toezichthoudende taak en staan naast de andere centrale bestuursorganen (vb een tuchtcommissie). Vaak zitten daar externen in. Ondersteunende commissies daarentegen staan onder een bestaand bestuursorgaan en ondersteunen deze.

Gezien de meerderheid van de commissies in ledenverenigingen van het tweede type zijn en daar zich ook de grootste problemen situeren, gaan we daarop verder. Er zijn twee subtypes: beleidscommissies, die de beleidsvorming ondersteunen door het signaleren van ontwikkelingen, en werkgroepen (projectgroepen, task forces,…), die de beleidsuitvoering ondersteunen. Dit gaat dus over intern gerichte werkzaamheden. Sommige werkgroepen zijn een mix van beide.
Elk type kent zijn eigen problemen. Aansturing is bijvoorbeeld minder een probleem bij een beleidscommissie en meer bij een werkgroep. Wat stroomopwaarts gebeurt, komt vanzelf langsdrijven. Werkgroepen daarentegen zitten stroomafwaarts en doen dit naar eigen inzicht. Het is moeilijk een evenwicht te vinden tussen de speelruimte die de werkgroep krijgt en de wijze waarop toezicht wordt geregeld. Belangrijk sowieso is dat het takenpakket helder is vastgesteld. Het bestuursorgaan in kwestie bepaalt de taak, bevoegdheid, samenstelling en kan de commissie dus ook wijzigen of afschaffen.

Problemen ontstaan indien commissies worden ingesteld om het bestuur te controleren of te beperken en het bestuur verplicht wordt deze - zogezegd ondersteunende - commissies te consulteren. Dat controle in feite het doel is, uit zich in dat geval in de statuten, in bvb volgende zaken:

  • Niet het bestuursorgaan zelf, maar de ledenraad of AV benoemt de leden of de voorzitters
  • De voorzitter van een orgaan is vaak ook een bestuurslid
  • Commissies kunnen gevraagd én ongevraagd advies geven en zo mee wegen op de bestuursagenda.

Dit kan twee soorten problemen geven: bestuur en commissie werken niet goed samen wat tot bestuurlijke inefficiëntie leidt. Of het bestuur geeft de commissie vrijheid, maar in dat geval ontbreekt adequate controle. Belangrijk is dat leden via commissies in staat moeten zijn om invloed uit te oefenen, maar ook dat het bestuur zelf dit proces van invloedsuitoefening moet kunnen organiseren.

Waar landen we op voor segmentspecifiek beleid?

Vier mogelijke situaties

  1. Het centrale bestuur voert enkel centraal beleid en houdt daarbij rekening met decentrale belangen via commissies en niet via decentrale organen. Een decentraal orgaan als adviesorgaan voor het centraal bestuur is een pathologie, deze mag enkel met het eigen, segmentspecifieke beleid bezig zijn.
  2. Het centraal bestuur voert ook segmentspecifiek beleid via een commissie. Dit werkt enkel indien het centrale bestuur ook echt begaan is met het segment en het niet te groot is.
  3. Het centraal bestuur bepaalt een kader en vraagt aan decentrale bestuur (besturen) een segmentspecifieke uitwerking. Hierbij wordt enkel gedecentraliseerd wat voor het algemene beleid niet uitmaakt.
  4. Decentraal bestuur voert segmentspecifiek beleid.

En ook hier...

...leert de praktijk dat professionalisering een voorwaarde is om tot een kwaliteitsvol decentraal beleid te komen. Ook afdelingen en platformen hebben bij een uitbreidend takenpakket professionele ondersteuning nodig, eerst van secretariële aard en later van beleidsondersteunende aard. Het decentraal bestuur kan ook executief, directief, beleidsvoerend, voorwaardenscheppend of toezichthoudend werken. Een verschil is dat het centrale bestuur zich laat bijstaan door de directeur en via hem/haar het bureau. Bij deelorganen kan dit een medewerker (afdelingsmanager bvb) zijn die niet noodzakelijk hiërarchisch staat ten opzichte van de andere medewerkers die eraan meewerken.

Moet elk deelorgaan dan zijn eigen decentrale bureau hebben? Nee, dit is niet altijd verstandig naar efficiëntie. Beter is te evolueren naar een matrixorganisatie met een combinatie van lijn- en projectorganisatie. Dit is echter geen eenvoudige stap, gezien dit bepaalde competenties van de medewerkers vereist die niet altijd aanwezig zijn. Het profiel van de benodigde professionele krachten evolueert enorm bij het doorlopen van het professionaliseringsmodel. Herstructurering is op een bepaald moment vaak een noodzaak.

In het verst gevorderde stadium van professionalisering fungeert het bureau als centraal beleidscoördinerend orgaan (zoals geïllustreerd in de figuur hiernaast). Dit in plaats van structureel overleg tussen bestuursorganen.

    Wat gaat er mis bij decentralisering?

    Een veelvoorkomend probleem zijn decentrale organen die zich als “lidorganisaties” gedragen:

    • Ze vinden dat de leden van centrale commissies benoemd moeten worden door decentrale organen. De commissieleden zijn in dat geval vertegenwoordigers van decentrale organen en functioneren mét last en ruggespraak.
    • Ze hebben een voorkeur voor “linking pins” tussen decentrale bestuur en ledenraad of centraal bestuur.
    • Er bestaat een “afdelings of platformraad”: een overlegorgaan waarin de decentrale organen hun beleid afstemmen, onafhankelijk van het centrale bestuur.
    • De decentrale organen hebben een kritische houding tegenover de centrale professionele medewerkers en hebben een sterke voorkeur voor de eigen medewerkers.
    • Deze organisaties doen een groot deel van de centrale beleidsvoering gewoon over in federatieve “bottomup” structuur wat leidt tot een interne strijd en grote organisatorische inefficiënties.

    Dus...

    Er zijn heel wat uitdagingen om een performante ledenstructuur op poten te krijgen. Wil je graag het boek uitlenen? Neem contact op met Leen. Wil je begeleiding bij het professionaliseren of het structureren van je organisatie volgens de visie van dit boek? Neem contact op met Frans Huizenga.

    Auteur: 
    Leen Magherman