Organisatieontwikkeling: drie federaties in (r)evolutie aan het woord

Fundamentele veranderingen in de structuur van je federatie doorvoeren, het is niet evident. Toch is het soms een noodzaak om als federatie relevant en kwaliteitsvol te blijven. 

Een interview. Zes identieke vragen, drie verschillende progressieve federaties. Aan het woord: Steven Thys (Vlaamse Kano- en Kajakfederatie), Frank Glorieux (Cycling Vlaanderen) en Gijs Kooken (Tennis Vlaanderen). 

 

Het bestuur en de structuur van jullie federatie kenden recent een serieuze omwenteling. Kan je daar iets meer over vertellen?

Steven: "Het nieuwe decreet in 2016 was voor de VKKF een wake-up call. Het vormde de start van een doorgedreven interne structuuroefening met focus op efficiëntie en een modern(er) vrijwilligersbeleid in combinatie met een strategisch bestuur en een managementcomité. Na een proces van twee jaar brak er dit voorjaar een bijzonder moment aan: 38 van de 45 stemgerechtigde leden (clubs en bestuurders) keurden de nieuwe statuten goed. Met zeer ruime meerderheid dus. We kozen daarbij bewust voor een minimale invulling van de statuten: enkel wat noodzakelijk is om in regel te zijn met de nieuwe wet op vennootschappen en verenigingen. Het hart van de interne structuur staat in ons reglement van inwendige orde. Op die manier kunnen we flexibel bijsturen waar nodig."

 

Frank: "Cycling Vlaanderen zet in op transparantie, professionalisering en inspraak. Geen eenvoudige beweging in een federatie van een zeer traditionele sport. We waren gestructureerd in vijf provinciale vzw’s, met daarboven een overkoepelende vzw. Deze zijn nu samengesmolten tot één grote vzw, waardoor elk lid van Cycling Vlaanderen volledig transparant inzage en inspraak heeft in de volledige werking van de federatie.
De raad van bestuur werd opengesteld voor bestuurders, niet afkomstig uit de federatie zelf, maar wel met specifieke expertise op vlak van marketing, strategie, financiëel inzicht,... De Algemene Vergadering verkoos vijf van deze "externe" bestuurders en samen met vijf bestuurders die intern doorstroomden, een rechtstreeks verkozen voorzitter en secretaris kreeg de nieuwe raad van bestuur vorm. Dit zorgde voor een sterke professionalisering van het gevoerde beleid.
Ook werd een uitvoerend comité opgericht, dat alle beslissingen neemt op sportief vlak. Dit comité is samengesteld uit 36 personen uit alle disciplines, provincies, recreatie en topsport. Het is een orgaan waar mensen met elkaar spreken over de sport en beslissingen nemen die een groot draagvlak hebben."

 

Gijs: "Ik ben zelf in 2015 gestart bij Tennis Vlaanderen. Onze federatie werkte toen als een goed geoliede machine maar toch viel het op dat er steeds werd verwezen naar de structuur zoals in 1979 bij de oprichting opgezet. Doorheen de jaren werden wel aanpassingen doorgevoerd maar de basis werd nooit echt in vraag gesteld. Inmiddels was het personeelsbestand vele malen groter en de impact van de resolute keuze voor automatisering en digitalisering enorm. De structuur van de federatie was niet meer aangepast. Ondertussen zijn er drie fundamentele zaken veranderd. De samenstelling van de raad van bestuur werd hervormd: zes door de clubs gekozen bestuurders, aangevuld met drie niet-verkozen externe bestuurders (op basis van competenties). Er werd een "tennisparlement" opgericht waarin alle wijzigingen met betrekking tot de sport tennis worden voorgelegd en op basis van een grondig debat goedgekeurd. Ook werd er een bondsparket (procureur met twee substituten) aangesteld."

Wat verliep er vroeger minder goed? Met andere woorden: wat was de reden voor de veranderingen? Wat wil jouw federatie met de nieuwe structuur bereiken?

Steven:"Onze voormalige structuur was (klassiek) gebaseerd op een geografisch verkiezingsmodel dat weinig rekening hield met de echte noden binnen onze federatie. Oneerbiedig gezegd was onze Algemene Vergadering gereduceerd tot een jaarlijkse “hoogmis” waarbij het bij de verkiezingen altijd spannend was om het complexe organigram gevuld te krijgen met vrijwilligers gelinkt aan locaties. De groep vrijwillige diehards werd helaas alsmaar kleiner en was totaal niet meer gelinkt aan interessegebieden, kennisdomeinen, specifieke noden,...
In een kleine federatie als de onze komt het er op neer om een aanzienlijke groep vrijwilligers te motiveren om zich samen met het personeel in te zetten voor cluboverstijgende thema’s. In onze nieuwe structuur kan dit voortaan door vrijwilligers te laten kiezen voor verschillende types van engagement (kort / lang(er), strategisch / operationeel, themagericht / algemeen). Op deze manier kan iedereen zich inzetten op de manier die bij zijn of haar competenties en motivatie past. In de vorige structuur was hier veel minder plaats voor. Het waren vaak grote en lange engagementen die minder afgebakend waren. Mensen werden er niet meer door aangesproken. Naast louter beschikbaarheid wordt er nu ook aan potentiële bestuurders gevraagd om zich kandidaat te stellen aan de hand van een “vacature”, een strategisch bestuurdersprofiel."

Frank: "In ons streven naar transparantie, professionalisering en inspraak, liepen we vast op de oude structuren. De federatie was vroeger zo complex gestructureerd dat de werking heel log en ondemocratisch werd. Als grote federatie wil je iedereen mee hebben en gemotiveerde leden hebben, de nieuwe structuur geeft hiervoor zuurstof."

Gijs: "Doordat we steeds omringd waren en zijn door gemotiveerde en capabele mensen, zowel vrijwilligers als personeel, was er geen acute nood om de structuur aan te passen. Dat is ook het risico en meteen de verklaring waarom zaken niet zo snel worden aangepakt. Maar, bestuurders moeten besturen en na een analyse bleek dat zij nog heel vaak in de operationele werking betrokken waren. Gelukkig was de overtuiging bij onze voorzitter en de bestuurders groot dat dit één van de prioriteiten moest worden voor Tennis Vlaanderen in deze beleidsperiode. Met de nieuwe structuur willen we ervoor zorgen dat mensen met de juiste expertise op het juiste moment vanuit de juiste rol een grotere inbreng kunnen hebben."

De federatie was vroeger zo complex gestructureerd dat de werking heel log en ondemocratisch werd (Frank Glorieux, CEO Cycling Vlaanderen)

Hoe lang zijn jullie ondertussen werkzaam in de nieuwe situatie? Welke bevindingen heb je daarbij?

 
Steven:"Formeel zijn we gestart in maart 2019, maar het proces is wel al meer dan twee jaar aan de gang. En er zijn altijd voor- en tegenstanders die je moet meenemen in het proces. Een structuurverandering is evenzeer een cultuurverandering. Dat kan je alleen bekomen door voldoende tijd te investeren in de voorbereiding en door ook nadien tijd te nemen om te groeien in de nieuwe structuur en cultuur. Een goede organisatiecultuur kan volgens mij ook alleen maar ontstaan indien de leden het grote verhaal mee hebben kunnen schrijven. Op dit ogenblik is onze structuur zich nog aan het zetten. We zijn een half jaar na de formele goedkeuring en nu pas merken we dat er nieuwe beleidsprojecten, die vroeger onmogelijk waren, op gang beginnen te komen. We merken dat we opnieuw zuurstof gecreëerd hebben bij onze vrijwilligers, wat hoognodig was. De concrete resultaten zullen we hopelijk in de volgende jaren gaan voelen. De opstart van de nieuwe beleidsperiode 2021-2024 zal dit vermoedelijk nog meer zichtbaar maken."

Frank: "Alles is heel recent, we werken nog maar een half jaar in de nieuwe structuur. De grootste bevinding is dat we opnieuw leren spreken en overleggen, en dat we van elkaar leren. Externe bestuurders leren ons iets over hun expertise, mensen uit de discipline "BMX" leren van mensen uit de discipline "weg" en omgekeerd,..."

Gijs: "Het gaat om een groot veranderingsproces. Zoiets verloopt in stappen. De nieuwe samenstelling van de raad van bestuur en de oprichting van het tennisparlement dateren van begin 2018. Je leert (en stuurt) nog elke keer bij maar inmiddels geven ook de grootste sceptici aan dat het werkt. Het nieuwe bondsparket is pas op 1 juli 2019 gestart. Ook hier hebben we het gevoel dat we op het vlak van uniformiteit en professionaliteit de juiste stap gezet hebben, maar het is nog iets te vroeg om dat nu al te concluderen. Mijn belangrijkste bevinding of les die ik kan meegeven: ook al ben je je vooraf bewust van de omvang van de verandering en tracht je de communicatie hier dan ook op af te stemmen, toch besef je meermaals dat je de impact ervan onderschat. De emotionele link die mensen opbouwen met een bestaande structuur overtreft soms nog je inschatting."

Zie je een link tussen de omwenteling en de code Muyters? Zo ja, welke?

 

Steven: "De link met de code Muyters is zeker aanwezig. Ons bestuur staat nu ook open om te werken met externe bestuurders, zelfevaluaties, mandaten in de tijd,... Goed bestuur was voor ons tijdens de structuuroefening een dankbare kapstok om heilige huisjes te begraven. Wel moeten we bewaken om met de sector niet te vervallen in een papieren versie van goed bestuur. Goed bestuur moet ook op het terrein voelbaar zijn. Ik geloof erin dat we goed op weg zijn."

Frank: "Natuurlijk werden wij met zachte hand in die richting geduwd door de code Muyters. De volledige uitwerking staat er nu wel op papier maar zal nog vele inspanningen vergen in de praktijk. Er sneuvelen vele heilige huisjes en dat zorgt soms dat zenuwen gespannen staan."

We moeten bewaken dat we als sector niet vervallen in een papieren versie van goed bestuur (Steven Thys, Algemeen Directeur VKKF)

Gijs: "De overtuiging om van goed bestuur een prioriteit te maken bestond voordat de code Muyters er was. Ik denk dat dat een enorm voordeel is. Goed bestuur is bij ons nooit een doel geweest (bijvoorbeeld om onze subsidies te verhogen). Maar de overtuiging dat goed bestuur het middel bij uitstek is om als federatie de volgende stap(pen) vooruit te zetten, is cruciaal. Ik heb nu soms het gevoel dat de subsidierace een belangrijker argument is voor een federatie om in te zetten op goed bestuur dan de echte overtuiging van de meerwaarde ervan voor de federatie. Binnen Tennis Vlaanderen hadden al heel wat gesprekken plaatsgevonden in het jaar voor de code goed bestuur gelanceerd werd. Maar ze is daarna wel een grote hulp geweest. Elke discussie in het kader van hervorming werd beslecht op basis van wat de code Muyters voorschreef. Op die manier zorgde de code ervoor dat lange discussies uiteindelijk vrij "eenvoudig" afgerond konden worden.
Concreet vind ik het integreren van externe bestuurders in de raad van bestuur van je federatie een absolute must. Dit zorgt voor nieuwe ideeën. Vastgeroeste zaken worden in vraag gesteld en bovendien zorgt dit ervoor dat zowel de andere bestuurders als het personeel terug scherper worden gezet. Ook de beperkte mandaten in de tijd zijn gezond en misschien wel nodig in de sport. Let hierbij wel op dat je steeds de balans bewaart tussen vers bloed en ervaring. Mensen moeten de kans krijgen om de federatie goed te leren kennen."

 

Wat staat er de komende tijd op de planning op vlak van organisatieontwikkeling?

Steven: "Een nieuwe structuur neerzetten vraagt tijd. Maar denken en werken vanuit een nieuw kader vraagt evenzeer tijd vooraleer je er ook effectief de vruchten van kan plukken. We zien het alvast als een groot voordeel dat we de nieuwe beleidsperiode ingaan vanuit een goed doordachte en flexibele basisstructuur. Er zal hopelijk, naast alle puur administratieve processen, (terug) meer ruimte komen om te werken aan de sportieve doelstellingen. Wat niet wil zeggen dat organisatieontwikkeling mag stilvallen. In deze innovatieve tijden moet een organisatie juist flexibel blijven om niet uit de boot te vallen. Heel concreet zullen we de linken tussen topsport en breedtesport verder versterken vanuit ons managementcomité en financieringsmodellen en samenwerkingsvormen (shared services) met andere federaties en organisaties onderzoeken, waardoor we minder afhankelijk worden van subsidies."

Frank: "Help! Voorlopig even niets extra meer. Verder uitwerken en stabiliseren van onze nieuwe organisatiestructuur. Praktische problemen oplossen en stroomlijnen, mensen gemotiveerd aan boord houden, spookverhalen ontkrachten,…"

Gijs: "De nieuwe structuur de tijd geven om “zich te zetten”. We hebben pas de juridische structuur aangepakt en dit zal de komende periode nog heel wat aandacht vragen en krijgen."

Wat zou je aanraden aan federaties die het gevoel hebben vast te zitten in een bepaalde verouderde structuur?

Steven: "Grijp de komende Olympiade aan om een grondige denkoefening te maken en durf na te denken over structurele zaken. Stel je de vraag op welk niveau je staat in termen van professionalisering met je organisatiemodel (nvdr: in dit artikel kan je hierover  inspiratie opdoen). Spreek met collega’s uit de sector of laat je informeren door VSF. Laat je extern begeleiden in dit proces.
Federaties die graag meer over onze structuur te weten komen, kunnen inspiratie vinden op onze website, rubriek goed bestuur”.

Frank: "Het vergt moed, doorzetting en duizend keer de knop omdraaien om je structuur te veranderen. Je kan de weerstand van leden, vrijwilligers, bestuurders, personeelsleden niet onderschatten. Maar de efficiëntie van een federatie, de inspraak en de professionalisering groeit zoveel meer eens je de stap hebt ondernomen."

Gijs: "Gewoon doen. En zeker als je er eenmaal aan begonnen bent, en je je voor de zoveelste keer afvraagt of het al die inspanningen, energie en gesprekken wel waard is, niet twijfelen en resoluut en consequent doorgaan."

Onderschat de emotionele link die mensen uitbouwen met een bestaande structuur niet. Een veranderingsproces vraagt veel tijd en communicatie. (Gijs Kooken, CEO Tennis Vlaanderen)
Auteur: 
Leen Magherman