Drie federaties in (r)evolutie aan het woord

Goed bestuur
Sportlandschap
Vzw
Sportfederaties

Fundamentele veranderingen in de structuur van je federatie doorvoeren? Niet makkelijk. Maar vaak een noodzaak om als federatie relevant en kwaliteitsvol te blijven.

Peddelsport Vlaanderen, Tennis Vlaanderen en Cycling Vlaanderen pasten de voorbije jaren de structuur van hun federatie grondig aan.
Eén interview. Zes identieke vragen. Drie verschillende progressieve federaties.
Met aan het woord: Steven Thys (Peddelsport), Frank Glorieux (Cycling) en Gijs Kooken (Tennis). 

Het bestuur en de structuur van jullie federatie kenden de laatste jaren een serieuze omwenteling. Kan je daar iets meer over vertellen?

Afbeelding
kajak

Steven: "Het decreet van 2016 was voor ons een wake-up call. Het vormde de start van een doorgedreven interne structuuroefening met focus op efficiëntie en een modern(er) vrijwilligersbeleid in combinatie met een strategisch bestuur en een managementcomité.

Na een proces van twee jaar brak er in het voorjaar van 2019 een bijzonder moment aan: 38 van de 45 stemgerechtigde leden (clubs en bestuurders) keurden de nieuwe statuten goed. Met zeer ruime meerderheid dus. We kozen daarbij bewust voor een minimale invulling van de statuten: enkel wat noodzakelijk is om in regel te zijn met de nieuwe wet op vennootschappen en verenigingen. Het hart van de interne structuur staat in ons reglement van inwendige orde. Op die manier kunnen we flexibel bijsturen waar nodig."

Frank: "Cycling Vlaanderen zet in op transparantie, professionalisering en inspraak. Geen eenvoudige beweging in een federatie van een zeer traditionele sport. We waren gestructureerd in vijf provinciale vzw’s, met daarboven een overkoepelende vzw. Deze zijn nu samengesmolten tot één grote vzw, waardoor elk lid van Cycling Vlaanderen volledig transparant inzage en inspraak heeft in de volledige werking van de federatie.
Het bestuursorgaan werd opengesteld voor bestuurders, niet afkomstig uit de federatie zelf, maar wel met specifieke expertise op vlak van marketing, strategie, financiëel inzicht,... De algemene vergadering verkoos vijf van deze "externe" bestuurders en samen met vijf bestuurders die intern doorstroomden, een rechtstreeks verkozen voorzitter en secretaris kreeg het bestuur vorm. Dit zorgde voor een sterke professionalisering van het gevoerde beleid.
Ook werd een uitvoerend comité opgericht, dat alle beslissingen neemt op sportief vlak. Dit comité is samengesteld uit 36 personen uit alle disciplines, provincies, recreatie en topsport. Het is een orgaan waar mensen met elkaar spreken over de sport en beslissingen nemen die een groot draagvlak hebben."

Gijs: "Ik ben zelf in 2015 gestart bij Tennis Vlaanderen. Onze federatie werkte toen als een goed geoliede machine maar toch viel het op dat er steeds werd verwezen naar de structuur zoals in 1979 bij de oprichting opgezet. Doorheen de jaren werden wel aanpassingen doorgevoerd maar de basis werd nooit echt in vraag gesteld. Inmiddels was het personeelsbestand vele malen groter en de impact van de resolute keuze voor automatisering en digitalisering enorm. De structuur van de federatie was niet meer aangepast.
Ondertussen zijn er drie fundamentele zaken veranderd. De samenstelling van het bestuursorgaan werd hervormd: zes door de clubs gekozen bestuurders, aangevuld met drie niet-verkozen externe bestuurders (op basis van competenties). Er werd een 'tennisparlement' opgericht waarin alle wijzigingen met betrekking tot de tennissport worden voorgelegd en op basis van een grondig debat goedgekeurd. Ook werd er een bondsparket (procureur met twee substituten) aangesteld."

De federatie was vroeger zo complex gestructureerd dat de werking heel log en ondemocratisch werd.

Frank Glorieux
CEO Cycling Vlaanderen

Wat verliep er vroeger minder goed? Met andere woorden: wat was de reden voor de veranderingen? Wat wil jouw federatie met de nieuwe structuur bereiken?

Steven: "Onze voormalige structuur was klassiek gebaseerd op een geografisch verkiezingsmodel dat weinig rekening hield met de echte noden binnen onze federatie. Oneerbiedig gezegd was onze algemene vergadering gereduceerd tot een jaarlijkse “hoogmis”. Bij de verkiezingen was het altijd spannend om het complexe organigram gevuld te krijgen met vrijwilligers gelinkt aan regio's. De groep vrijwillige die hards werd alsmaar kleiner; Vrijwilligers waren niet meer gelinkt aan interessegebieden, kennisdomeinen, specifieke noden,...
In een kleine federatie als de onze komt het er op neer om een aanzienlijke groep vrijwilligers te motiveren om zich samen met het personeel in te zetten voor cluboverstijgende thema’s. In onze nieuwe structuur kan dit voortaan door vrijwilligers te laten kiezen voor verschillende types van engagement. Kort of lang(er), strategisch of operationeel, themagericht of meer algemeen. Op deze manier kan iedereen zich inzetten op een manier die bij zijn of haar competenties en motivatie past. In de vorige structuur was hier veel minder plaats voor. Je moest je engageren voor grote, lange, zware en weinig afgebakende engagementen. Dit sprak mensen niet meer aan.
Aan potentiële bestuurders wordt nu gevraagd om zich kandidaat te stellen aan de hand van een vacature, een strategisch bestuurdersprofiel. En niet louter op basis van een beschikbaarheid."

Frank: "In ons streven naar transparantie, professionalisering en inspraak liepen we vast op de oude structuren. De federatie was vroeger zo complex gestructureerd dat de werking heel log en ondemocratisch werd. Als grote federatie wil je iedereen mee hebben en gemotiveerde leden hebben, de nieuwe structuur geeft hiervoor zuurstof."

Gijs: "Doordat we steeds omringd waren en zijn door gemotiveerde en capabele mensen, zowel vrijwilligers als personeel, was er geen acute nood om de structuur aan te passen. Dat is ook het risico en meteen de verklaring waarom zaken niet zo snel worden aangepakt. Maar, bestuurders moeten besturen. Na een analyse bleek dat zij nog heel vaak in de operationele werking betrokken waren. Gelukkig was de overtuiging bij onze voorzitter en de bestuurders groot om hier iets aan te doen. Met de nieuwe structuur willen we ervoor zorgen dat mensen met de juiste expertise op het juiste moment vanuit de juiste rol een grotere inbreng kunnen hebben."

Hoe lang 'staat' de nieuwe situatie ondertussen? Welke bevindingen heb je daarbij?

Steven: "Formeel zijn we gestart in maart 2019, maar het proces is wel al meer dan twee jaar aan de gang. Er zijn altijd voor- en tegenstanders in zo'n proces. Een structuurverandering is ook een cultuurverandering. Dat kan je alleen bekomen door voldoende tijd te investeren in de voorbereiding en door ook nadien tijd te nemen om erin te groeien. Een goede organisatiecultuur kan volgens mij ook alleen maar ontstaan indien de leden het grote verhaal mee hebben kunnen schrijven.

Op dit ogenblik is onze structuur zich nog aan het zetten. We zijn een half jaar na de formele goedkeuring en nu pas merken we dat er nieuwe beleidsprojecten, die vroeger onmogelijk waren, op gang beginnen te komen. We merken dat we opnieuw zuurstof gecreëerd hebben bij onze vrijwilligers, wat hoognodig was. De concrete resultaten zullen we hopelijk in de volgende jaren gaan voelen. De opstart van de nieuwe beleidsperiode 2021-2024 zal dit vermoedelijk nog meer zichtbaar maken."

Frank: "Na een half jaar is mijn grootste bevinding dat we opnieuw leren spreken en overleggen. En dat we van elkaar leren. Externe bestuurders leren ons iets over hun expertise, mensen uit de discipline 'BMX' leren van mensen uit de discipline 'weg' en omgekeerd,..."

Gijs: "Het gaat om een groot veranderingsproces. Zoiets verloopt in stappen. De nieuwe samenstelling van het bestuurorgaan en de oprichting van het tennisparlement gebeurden begin 2018. Je leert (en stuurt) nog elke keer bij maar inmiddels geven ook de grootste sceptici aan dat het werkt.

Mijn belangrijkste bevinding of les die ik kan meegeven: ook al ben je je vooraf bewust van de omvang van de verandering en tracht je de communicatie hier dan ook op af te stemmen, toch besef je meermaals dat je de impact ervan onderschat. De emotionele link die mensen opbouwen met een bestaande structuur overtreft soms nog je inschatting."

Afbeelding
wielrenner

Onderschat de emotionele link die mensen uitbouwen met een bestaande structuur niet. Een veranderingsproces vraagt veel tijd en communicatie.

Gijs Kooken
CEO Tennis Vlaanderen

Zie je een link tussen de omwenteling en de code Muyters? Zo ja, welke?

Steven: "De link met de code Muyters is zeker aanwezig. Ons bestuur staat nu ook open om te werken met externe bestuurders, zelfevaluaties, mandaten in de tijd,... Goed bestuur was voor ons tijdens de structuuroefening een dankbare kapstok om heilige huisjes te begraven. Wel moeten we bewaken om met de sector niet te vervallen in een papieren versie van goed bestuur. Goed bestuur moet ook op het terrein voelbaar zijn. Ik geloof erin dat we goed op weg zijn."

Frank: "Natuurlijk werden wij met zachte hand in die richting geduwd door de code Muyters. De volledige uitwerking staat er nu wel, op papier. Maar zal nog vele inspanningen vergen in de praktijk. Er sneuvelen vele heilige huisjes en dat zorgt soms dat zenuwen gespannen staan."

Gijs: "De overtuiging om van goed bestuur een prioriteit te maken bestond voordat de code Muyters er was. Ik denk dat dat een enorm voordeel is. Goed bestuur is bij ons nooit een doel geweest (bijvoorbeeld om onze subsidies te verhogen). Maar de overtuiging dat goed bestuur het middel bij uitstek is om als federatie de volgende stap(pen) vooruit te zetten, is cruciaal. Ik heb nu soms het gevoel dat de subsidierace een belangrijker argument is voor een federatie om in te zetten op goed bestuur dan de echte overtuiging van de meerwaarde ervan voor de federatie. Binnen Tennis Vlaanderen hadden al heel wat gesprekken plaatsgevonden in het jaar voor de code goed bestuur gelanceerd werd. Maar ze is daarna wel een grote hulp geweest. Elke discussie in het kader van hervorming werd beslecht op basis van wat de code Muyters voorschreef. Op die manier zorgde de code ervoor dat lange discussies uiteindelijk vrij 'eenvoudig' afgerond konden worden.

Concreet vind ik het integreren van externe bestuurders in het bestuur van je federatie een absolute must. Dit zorgt voor nieuwe ideeën. Vastgeroeste zaken worden in vraag gesteld en bovendien zorgt dit ervoor dat zowel de andere bestuurders als het personeel terug scherper worden gezet. Ook de beperkte mandaten in de tijd zijn gezond en misschien wel nodig in de sport. Let hierbij wel op dat je steeds de balans bewaart tussen vers bloed en ervaring. Mensen moeten de kans krijgen om de federatie goed te leren kennen."

We moeten bewaken dat we als sector niet vervallen in een papieren versie van goed bestuur.

Steven Thys
Algemeen Directeur Peddelsport Vlaanderen

Wat staat er de komende tijd op de planning op vlak van organisatieontwikkeling?

Steven: "Een nieuwe structuur neerzetten vraagt tijd. Er de vruchten van plukken vraagt nog meer tijd. We zien het alvast als een groot voordeel dat we de nieuwe beleidsperiode ingaan vanuit een goed doordachte en flexibele basisstructuur. Er zal hopelijk, naast alle puur administratieve processen, meer ruimte komen om te werken aan de sportieve doelstellingen. Wat niet wil zeggen dat organisatieontwikkeling mag stilvallen. In deze innovatieve tijden moet een organisatie juist flexibel blijven om niet uit de boot te vallen. Heel concreet zullen we de linken tussen topsport en breedtesport verder versterken vanuit ons managementcomité. En financieringsmodellen en samenwerkingsvormen (shared services) met andere federaties en organisaties onderzoeken, waardoor we minder afhankelijk worden van subsidies."

Afbeelding
tennisracket op gravel

 

Frank: "Help! Voorlopig even niets extra meer. Verder uitwerken en stabiliseren van onze nieuwe organisatiestructuur. Praktische problemen oplossen en stroomlijnen, mensen gemotiveerd aan boord houden, spookverhalen ontkrachten,…"

Gijs: "De nieuwe structuur de tijd geven om 'zich te zetten'. We hebben pas de juridische structuur aangepakt en dit zal de komende periode nog heel wat aandacht vragen en krijgen."

Wat zou je aanraden aan federaties die het gevoel hebben vast te zitten in een bepaalde verouderde structuur?

Steven: "Grijp de komende Olympiade aan om een grondige denkoefening te maken en durf na te denken over structurele zaken. Stel je de vraag op welk niveau je staat in termen van professionalisering met je organisatiemodel (nvdr: in dit artikel kan je hierover  inspiratie opdoen). Spreek met collega’s uit de sector of laat je extern begeleiden in dit proces.
Federaties die graag meer over onze structuur te weten komen, kunnen inspiratie vinden op onze website, rubriek goed bestuur”.

Frank: "Het vergt moed, doorzetting en duizend keer de knop omdraaien om je structuur te veranderen. Je kan de weerstand van leden, vrijwilligers, bestuurders, personeelsleden niet onderschatten. Maar de efficiëntie van een federatie, de inspraak en de professionalisering groeit zoveel meer eens je de stap hebt ondernomen."

Gijs: "Gewoon doen. En zeker als je er eenmaal aan begonnen bent, en je je voor de zoveelste keer afvraagt of het al die inspanningen, energie en gesprekken wel waard is, niet twijfelen en resoluut en consequent doorgaan."

Bedankt aan Steven, Frank en Gijs voor de interessante inzichten en tips.
We wensen hen veel succes met de verdere uitbouw van hun federatie.

Ook interessant
Goed bestuur
Een aantal krachtige inzichten richting een werkende structuur van je sportfederatie.
Goed bestuur
De Vlaamse sportfederatiesector gaat volop voor goed bestuur.
Vzw
Tot wanneer kan je aanpassingen uitvoeren in je statuten?

 

De Vlaamse Sportfederatie zit in een nieuw jasje!
Zelfde team, zelfde spirit, zelfde ondersteuning.
Voor sportfederaties én voor sportclubs (vroeger ‘Dynamo Project’).
Vanaf nu onder één naam: de Vlaamse Sportfederatie.
One team!

Afbeelding
Vlaamse Sportfederatie